Par Derek W. Dobson, chef de la direction et gestionnaire du Régime de retraite des CAAT
La pandémie a provoqué des bouleversements sismiques dans les lieux de travail canadiens. La migration massive vers le bureau au domicile (ou, pour certains, vers la salle à manger) et la croissance de l’économie à la demande changent la façon dont les employés et les employeurs voient l’avenir du travail.
Alors que de plus en plus d’entreprises mettent en place des plans de retour au travail qui adoptent le modèle du travail à distance, principalement dans le secteur des technologies, d’autres organisations s’efforcent de trouver un équilibre entre le confort des activités traditionnelles au bureau et les besoins de flexibilité des employés d’aujourd’hui. La population active étant déjà en baisse, les employeurs doivent agir rapidement et investir dans une culture d’entreprise adaptée aux besoins des travailleurs, s’ils veulent recruter et conserver les meilleurs talents pendant et après la pandémie.
À l’ère de la Grande Démission, un nombre record de travailleurs en proie à l’épuisement professionnel quittent des emplois qu’ils occupent depuis longtemps, se tournent vers le travail à la tâche ou changent de carrière. Pendant ce temps, les jeunes baby-boomeurs choisissent de quitter le marché du travail pour prendre une retraite anticipée. On s’attend à ce qu’environ 125 000 Canadiens prennent leur retraite au cours du deuxième trimestre de 2021, ce qui confirme la tendance à la retraite de cette cohorte vieillissante depuis plus de dix ans.
Les travailleurs repensent leurs engagements professionnels, leurs conditions de travail, leur santé mentale, leurs objectifs de vie et leurs priorités financières. Ils ne veulent pas ou n’ont pas besoin de retourner au bureau et peuvent désormais plus facilement accepter des offres provenant de tout le pays et du monde entier sans avoir à déménager.
La Grande Démission est un mouvement ouvrier du 21e siècle - une action collective à travers la main-d’œuvre, et pas seulement dans des lieux de travail individuels. Les employés surchargés et surstressés se sentent habilités à exiger de meilleures conditions de travail, une rémunération totale et un milieu de travail attentif qui favorise leur bienêtre complet, de l’embauche à la retraite.
Le mouvement et la mobilité de ceux qui peuvent travailler de n’importe où ne manqueront pas de réchauffer la guerre concurrentielle mondiale pour les talents dans une main-d’œuvre déjà réduite. Exacerbées par la stagnation du nombre de diplômés et de l’exode continu de la plus importante génération de retraités, ces tendances indiquent que le fossé des talents se creuse dans le monde entier, des postes de débutants jusqu’aux postes de direction.
Une récente enquête mondiale menée auprès de près de 45 000 employeurs dans 43 pays a montré que 69 % d’entre eux ont déclaré avoir des difficultés à pourvoir des postes, ce qui constitue un record depuis 15 ans. Un quart des employeurs prévoient d’investir dans le perfectionnement accéléré (12 semaines ou moins) des employés et 21 % prévoient de lancer des programmes d’accompagnement de carrière dans les six prochains mois.
La pandémie a accéléré, démocratisé et déstigmatisé le travail à distance, et fait passer les modalités de travail flexibles du statut d’avantage à celui d’attente. Elle a également montré à quel point l’état de santé d’un individu peut être rapidement et gravement compromis, et à quel point les nombreuses formes de santé sont intimement liées : physique, mentale, financière, professionnelle, émotionnelle, spirituelle et environnementale.
Lorsqu’ils évaluent les plans de retour au travail, les employeurs doivent aller au-delà du facteur flexibilité et repenser l’ensemble des avantages sociaux destinés aux employés afin d’intégrer tous les aspects du bienêtre d’une manière authentique et durable. Se concentrer sur le matériel de bureau à domicile est une approche unidimensionnelle qui apportera une stabilité à court terme, mais pas de rendement à long terme en termes d’engagement et de rétention des employés. Les employés recherchent des supports plus intangibles pour les aider à s’épanouir dans un environnement de travail hybride et hyper numérique.
Les programmes de développement professionnel peuvent apporter une valeur ajoutée à l’expérience de l’employé tout en améliorant les compétences des travailleurs en fonction des besoins de l’entreprise - un avantage pour les deux parties. Les programmes de mentorat, les voies d’accès accélérées à la gestion, les remboursements des frais de scolarité et de formation et les placements internes permettent aux employés d’améliorer leurs compétences à leur propre rythme et d’explorer de nouvelles voies professionnelles tout en contribuant à l’équipe élargie.
Par le passé, une culture vivante en personne était un outil de fidélisation important et il était relativement facile de trouver de nouveaux employés lorsque le personnel prenait sa retraite. Dans un monde où les données démographiques sont plus difficiles et où les modalités de travail à distance réduisent le pouvoir de fidélisation de la culture, les employeurs dont le succès dépend des personnes doivent se tourner vers des programmes de fidélisation plus puissants et plus durables axés sur les employés.
En tant que dirigeants, nous pouvons montrer un engagement significatif et durable envers la croissance et la sécurité des employés en améliorant les programmes de bienêtre holistiques et complets qui aident les employés à atteindre le bienêtre mental, physique et financier. Il peut s’agir de séances de remise en forme, de programmes d’alimentation saine, de jours d’observance personnelle et religieuse, de pauses quotidiennes pour la garde des enfants et la santé mentale, et d’une aide à la planification financière.
L’amélioration de la rémunération globale pour toutes les catégories d’employés peut témoigner d’une appréciation renouvelée des talents, de l’expérience et de l’expertise qui animent l’organisation, en particulier pour les travailleurs « épuisés » qui ont enduré des licenciements liés à la pandémie et de longues heures de travail. Des investissements réfléchis dans des plans de retraite et de pension (tels que DBplus), des prestations de santé complètes, des options de participation aux bénéfices et des programmes d’aide aux employés et aux familles peuvent inspirer une loyauté à long terme et stimuler les efforts pour recruter, retenir et engager les talents.
La stratégie de retour au travail d’un employeur est un signal important pour les employés et sera un facteur clé de succès pour le recrutement, la rétention et l’engagement des employés dans le monde postpandémique. C’est l’occasion pour les dirigeants de démontrer, par leurs paroles, leurs actions et leurs investissements, que nous reconnaissons le rôle et la responsabilité des employeurs dans l’aide à la richesse et au bienêtre à long terme des employés, de l’embauche à la retraite. Ceux qui ne saisissent pas ce moment pour créer une expérience enrichissante, compatissante et centrée sur l’employé risquent de réduire à néant des années, voire des décennies, de travail culturel consciencieux.